En 2020, POST Luxembourg a assuré la continuité de ses missions tout en assumant de nouvelles tâches liées à la crise de la COVID-19. Un défi relevé sans encombre majeur qui reflète la maturité et la robustesse de son organisation et l’engagement sans faille de ses collaborateurs. Bilan d’une année hors norme avec Claude Strasser, directeur général de POST Luxembourg.
"La spontanéité qui s'est manifestée durant cette crise est un atout pour les développements futurs de POST"
Comme l’indique le titre de ce rapport, l’année 2020 a été révélatrice des forces de post et de sa stratégie. quelles sont ces forces ?
Claude Strasser (CS) : La crise a révélé notre capacité à assumer nos missions de services public et de service universel lors de moments critiques : la distribution nocturne des journaux, le passage quotidien de facteurs, la livraison des colis dont le nombre a augmenté de 47 %, le réseau de vente qui a continué à fonctionner pendant toute la crise, la résilience de nos réseaux technologiques, le support à domicile de nos équipes télécoms, etc. La réussite collective de POST en 2020 n’est pas le fruit du hasard : elle reflète la robustesse et la maturité de notre organisation. Nous avons aussi surpris beaucoup de monde en faisant preuve d’une grande agilité en ajoutant à notre agenda – déjà très chargé – des missions ou des projets exceptionnels découlant de la gestion des conséquences de la crise. Je pense, par exemple, au centre d'appels que nous avons monté pour le CGDIS (Corps Grand- Ducal d’Incendie et de Secours) à la demande du gouvernement. En 48 heures, le centre d'appels était opérationnel grâce à des surfaces de bureaux et aux technologies que nous avions mises à disposition. Les mêmes forces ont été actionnées pour la distribution de masques sur le territoire de la Ville de Luxembourg. Des centaines de collaborateurs se sont relayés durant tout un week-end dans notre centre logistique du Findel pour faire en sorte que 610 000 masques arrivent à bon port à un temps record.
Qu’est-ce qui a permis à cette agilité de se réaliser ?
CS : À nouveau, elle n’aurait pas été possible sans le travail de transformation de l’organisation de l’entreprise réalisé durant les dernières années. J’ajoute que la motivation et l’engagement des collaborateurs était la seconde condition sine qua non pour que cette agilité se traduise en actes. La crise nous a offert de belles surprises sur le plan humain, tout le monde a rempli son rôle avec un engagement sans faille. Nos collaborateurs ont été compréhensifs et se sont dévoués tout au long de l’année.
Comment garantir à long terme la robustesse de post ?
CS : Cette robustesse repose sur des assises solides, elle constitue à mes yeux un acquis mais elle doit faire l’objet d’une attention constante. L’objectif est d’aller plus loin. Nous avons montré l’an dernier ce que nous pouvions accomplir en peu de temps : cette exception doit devenir une norme au quotidien. Nous devons faire de la spontanéité qui s’est manifestée durant cette crise un atout pour les développements futurs de POST.
Est-il envisageable de cultiver cette spontanéité en dehors d’une crise ?
CS : C’est un challenge de management qui repose sur une responsabilisation de chacun. Je prends pour exemple l’approche adoptée au niveau de notre cellule de crise : lorsque le confinement a été annoncé, nous avons demandé à chaque responsable d’organiser lui-même la présence au bureau de ses collaborateurs pour correspondre à la réalité et aux impératifs de son équipe, tout en respectant des règles et des objectifs clairs. Cette méthode nous a fait gagner un temps précieux pour nous adapter en quelques heures.
Quand avez-vous senti que les circonstances allaient durablement changer en raison de la covid-19 ?
CS : Jusqu’à l’apparition, début mars, du premier cas en interne, nous étions, comme beaucoup, en mode observation. Au fur et à mesure, nous sentions que les appréhensions – légitimes – grandissaient au sein de nos équipes. À commencer par nos collaborateurs en charge de la distribution du courrier et de nos équipes dans le réseau de vente qui devaient se rendre sur le terrain tandis que le mot d’ordre général de l’époque était « Bleift Doheem ». J’ai senti à ce moment le besoin d’aller à la rencontre de nos collaborateurs afin de les rassurer. Ainsi, en tant que direction, nous avons montré une présence sur le terrain pour rassurer et encourager nos équipes à se mobiliser pour assurer des services qui, entre temps, avaient été désignés comme essentiels par le gouvernement. Le fait d’avoir rencontré nos équipes a permis d’apaiser le climat d’inquiétude et nous a offert un moment d’échange précieux au début de cette crise. Celle-ci a également mis en lumière l’importance de certains métiers pour l’ensemble de la société, dont ceux de POST.
Comment garder la tête froide dans ce type de situation ?
CS : Je n’ai pas de vraie explication mais le fait d’être venu tous les jours au bureau, d'avoir été en lien permanent avec les membres de la direction qui étaient aussi dans nos murs me faisait me sentir pleinement aux commandes de l’entreprise. Cela a favorisé une approche calme de la gestion de la crise. Ce que nous prétendons avoir réussi.
2020 a été doublement exceptionnelle car les trois métiers de post ont réussi à atteindre leurs objectifs annuels en plus de la gestion quotidienne de la crise. comment expliquezvous ces accomplissements ?
CS : Je ne me souviens pas d’une année durant laquelle POST a autant avancé à tous les niveaux et sur des projets extrêmement ambitieux. Est-ce à cause, malgré ou grâce à la crise que nous avons été capables de telles prouesses ? Peut-être que nous étions moins occupés par des choses accessoires et que nous avons tous travaillé de façon plus concentrée. La crise nous a montré qu’il est possible, avec un peu plus d’audace et de courage, de concrétiser des projets plus vite et mieux. Nous devons tirer profit de cette énergie collective pour accroître nos ambitions.
La stratégie « mir sinn d’post » court jusqu’en 2022. quelles en seront les prochaines étapes ?
CS : D’ici 2022, nous voulons rendre les canaux digitaux aussi performants que les autres canaux que nous utilisons. Après avoir bâti le socle IT qui nous permettra d’atteindre cette ambition, nous sommes entrés dans la phase opérationnelle de cette étape stratégique.
Après 2022, la nouvelle stratégie reprendra-t-elle ce fil rouge digital ?
CS : En 2022, nous pourrons tout d’abord capitaliser sur la transformation de nos métiers historiques. Je pense évidemment au Métier Courrier auquel nous avons adjoint la logistique. Celle-ci est synonyme depuis cinq ans d’un chiffre d’affaires supplémentaire que nous devrons transposer en une activité pérenne et rentable. Or, ce n’était pas notre but premier. Nous recherchions en effet une activité pour compenser la baisse du volume du courrier. Après 2022, nous devrons nous positionner en priorité dans des créneaux à valeur ajoutée plus élevée. En tant qu’établissement public, notre présence dans la logistique doit avoir du sens. Nous n’avons pas pour ambition d’acheminer tous les colis des géants de l'e-commerce vers le Findel pour les distribuer ensuite en Europe. Notre stratégie nous permettra de devenir plus pertinents, plus granulaires dans la manière dont nous conduisons nos activités.
Qu’en est-il du métier télécom & ict ?
CS : Ce schéma vaut aussi pour le Métier Télécom qui dispose désormais d’un volet ICT important suite aux acquisitions d’entreprises réalisées depuis plusieurs années. Le terrain national restera notre priorité tout en sachant que nous devrons continuer à nous distinguer des opérateurs internationaux qui lorgnent aussi le Luxembourg. Quant à l’international, il constituera un intérêt seulement si nous pouvons prester un service depuis Luxembourg. À cet égard, les activités « Cyberforce » dans le secteur de la cybersécurité et « Data Intelligence » dans les services d’exploitation de données de nos clients découlent de la stratégie « Mir sinn d’POST ». Elles représentent des sujets d’avenir et des relais de croissance pour l’ensemble du Groupe.
Est-ce que les enjeux rse sont pris en compte dans le développement des activités de POST ?
CS : Cette composante sera encore plus marquée dans la prochaine phase de notre développement. Nous allons davantage nous interroger sur la manière de mieux faire les choses sur le plan financier et de la durabilité, alors que, jusque-là, nous nous intéressions principalement à ce que nous étions capables de réaliser.
Comment post doit-elle remplir son ambition d’être une entreprise créatrice de valeur durable ?
CS : Nous sommes bien avancés sur certains points tels que l’encadrement social et le cadre de travail dont disposent nos collaborateurs. Sur d’autres points, nous devrons changer nos habitudes. Je pense notamment à l’empreinte carbone générée lors de la distribution du courrier via les émissions en CO2 de nos véhicules thermiques. Vis-à-vis de la clientèle, nous devons probablement renforcer notre rôle inclusif. POST Finance devra continuer à concentrer ses efforts sur la partie de la population qui, sans le CCP, n’aurait pas accès à des services financiers. Les produits et services télécoms pourraient, quant à eux, être repensés pour atteindre des publics cibles comme les personnes âgées qui se sentent parfois exclues du monde numérique et de l’évolution technologique.
Comment post souhaite-t-elle être perçue à l’extérieur ?
cs : Depuis près de 180 ans, POST assume pleinement son héritage et ses missions de service public et de service universel. Néanmoins, la représentation de l’entreprise aux yeux de certains demeure trop connotée par des éléments historiques. Notre esprit entrepreneurial ainsi que notre contribution significative à l’écosystème économique du pays nous permettraient sans nul doute de bénéficier d’une image davantage moderne et dynamique.
Quel pourrait être l’impact de la crise sur l’économie nationale ?
CS : Je reste très prudent mais je continue d’être surpris par l’évolution des choses. Force est de constater que l’économie ne s’est pas effondrée. Même l’endettement public – qui n’est pas celui des jours heureux – ne semble pas atteindre les scénarii catastrophes redoutés en début de crise. Mais la facture qui sera à régler par la collectivité à moyen terme risque d’être conséquente.
Le luxembourg doit-il se positionner dans un nouveau secteur pour poursuivre sa diversification économique ?
CS : Le secteur de la santé constituait déjà l’un de nos verticaux prioritaires avant la crise. Compte tenu des besoins qui se sont exprimés depuis le début de celle-ci et de la volonté du Luxembourg de poursuivre la diversification de son économie dans des secteurs à valeur ajoutée, il serait important que les acteurs publics et privés mènent des réflexions sur le développement d’un pôle d’expertise autour de la santé.
"Notre esprit entrepreneurial et notre contribution significative à l’écosystème économique du pays nous permettraient de bénéficier d’une image davantage moderne et dynamique", souligne Claude Strasser, directeur général de POST Luxembourg"
